2023년 4월과 5월사이 사무실 이사들이 많아지고 있다. 그 안에는 잘되서 더 좋은 공간으로 가는 기업들도 있겠지만, 경기침체기의 장기화를 대비해서 몸집을 줄여가는 기업들도 있다.
기업의 주소지를 공유오피스 또는 비상주 사무실로 옴겨 놓고 아예 재택근무 중심으로 전환시켜가는 중소기업들도 증가추세다.
수축사회, 경기 하락세, 수요의 축소로 인해 과다경쟁의 시대에 경제적 수익구조는 점점더 취악해져 가고 있다.
생성AI가 콘텐츠 시장에서 기업과 개인의 권력구조를 바꾸고 있다. 필자 같은 경우에도 25년전 잡지사에서 처음 직장생활을 하던때는 직원들이 30명 전후가 잡지 3권을 월 또는 격주 단위로 서비스하던 시대에 살았지만, 25년이 지난 지금은 잡지사에서 콘텐츠 팀. 디자인팀, 영업팀, 경영관리부서, 기획부, 전시팀 등이 하던 일들 디자인 일부와 전시 일부만을 남겨 놓고 대부분의 일을 필자 혼자서 처리하는 비지니스를 하고 있는 실정이다.
기업과 개인의 상호의존성을 높혀 리스크 관리차원을 넘어 혁신이 필요할 터
기업과 실무전문성을 체득한 전방위적인 ‘N잡&비지니스’를 하는 슈퍼노멀의 개인의 리스크 관리의 혁신을 위한 상호 의존성 프로세스는 다음과 같다.
▶리스크 상위 관리
1. 사업계획과 목표들을 인사이트 & 아웃사이터가 자의적 합의를 통한 목표들 승인
2. 시나리오별 사업계획의 우선순위에 따른 각각의 한계치 설정
3. 위기의 시대에 덫이 되지 않도록 경우의 수에 따른 운영정책 수립
4. 기존 사업의 혁신 나아가 사업의 확장을 위한 신사업 전개시 활동 보증
▶ 거래를 위한 모든 문서 및 계약서 관리
1. 리스크 익스포저(Exposure)를 재정하고 관리
2. 적정한 시기에 정확하고 완벽한 거래 포획을 증명
3. 공식적인 손익계산서 결제 및 리스크 혁신을 위한 재무구조, 수익구조 혁신
▶ 비지니스 및 서비스 운영
1. MOU가 중요한 것이 아니라 실제적인 계약관계에서 선불을 맏고 진행하는 뉴비지니스 운영
2. 프론트와 백오피스 포지션 중재
3. 52주 단위 영업, 일별 손익 계산서 준비 및 분석
4. 경제연구소, 증권사, 은행권에서 제시되는 분석자료 이외에 독립적인 시장 평가 제공 필요
5. 경우의 수에 따른 시나리오와 위기 상활별 금전적, 상활적, 인재자원 등의 사업요구사항 지원
▶ 금융 및 사업비 마련
1. 정부지원, 정부 금리 인상, 금융정책과 평가 및 개발
2. ESG경영 관점에서 손익계산서의 완결성 보장
3. 사업계획의 Be for, In , After와 Plan, Do, See, Feed Back의 12가지 메트릭스의 경우의 수에 따른 비지니스 & 서비스의 절차 관리 철저
4. 매출저하, 수익율 저하, 경쟁사의 인재 빼가기 등에 따른 사업위기관리 요구사항 지원철저
5. 투자유치, M&A, 위탁경영, 지인 투자 등의 모든 관점에서 사업자금 운영계획 및 실행 필요
▶ 리스크관리를 위한 혁신적 실행
1. 기업의 리스크의 유형, 특징, SWOT분석을 통한 기업의 운영정책 설정 및 공유, 개방
2. 비지니스 라이프 사이클의 한계에 관한 수용성 관찰 및 M&A, 리포지셔닝, 피보팅 등의 전방위적인 리스크 운영관리 전략 설계 및 실행
3. 장기 경기침체에 따른 경기빙하기를 대비해 기업자체 리스크 위원회를 두고 최고시너지경영자(CSO) 섭외 및 전문가 호의체 구성 및 운영
4. 비지니스모델, 사업계획, 서비스 시프트에 따른 스프레그시티 검사진행
5. 자사만의 경기침체기에 따른 리스크에 대한 독립적 관점의 리스크관릴 위한 혁신적 제언 제공
6. 기업의 최악의 리스크 관리를 위한 52주 혁신적 요구사항 인소싱 및 아웃소싱에 따른 자금 및 운영정책, 전략, 실행, 피드백 콘텐츠 지속 제공
경기빙하기엔 외국계 부동산 자산관리사에서 매입한 대형빌딩 입주는하지 않는 것이 상책
홍콩, 중국, 미국, 호주 관련 글로벌 부동산 매니지먼트 기업들이 한국의 빌딩들을 매입하는 경우가 증가하는 추세다. 2023년 들어 기존의 입주자들을 내보내는 방식을 보면 무지막지하다고 할정도다. 글로벌 스탠다드차원에서 원칙이거 매뉴얼대로 한다고 할 것이다.
서울의 어느 지역의 랜드마크인 초고층 건물을 매입하여 계약만료를 통보하는 글로벌 부동산 자산기업이 전 건물주와 입대해서 있는 기업, 병원, 공공기관, 금융기업 등의 입주사들의 계약만료 이메일 통보하고 진행하는 ‘갑의 갑질’의 만행을 보면 다음과 같다. 물론 건물의 가치를 높히기 위해 한층 전체임대 조건의 빌딩관리 운영정책을 입안하고 전개해가는 것을 뭐라하는 것이 아닌데 이들은 한국정서를 몰라도 한참 모르는 것 같다.
1. 빌딩을 매입하는 기업, 임대영업사, 운영관리사들은 이메일로 통보하고 협상이 없다.
2. 적개는 2개사 많게는 5개사가 사용하던 한층 임대를 한층 제체를 다사용하는 것으로 통보한다.
3. 전층을 다스리라고 하고 5% 임대료 인상에 랜드프리는 1개월 뿐이다. 그이외의 어떤 협상의 여지도 없다.
4. 한국의 임대분양사, 건물관리 기업의 실무 담당자들이 똑 같은 한국사람들인데 ‘갑질’이 더 심하다. 감성팔이 하지 말라고 이야기 한다.
5.원상복구를 10년 이상 된 빌딩의 준공당시 수준으로 천장과 바닥을 원톤으로 원상복구하라고 한다. 이부분이 가장 실감나는 부분이다.
6. 법대로 하겠다고 D-day만을 두고 이사도 나가지 않았는데 철거를 시작한다. 기존의 임주사를 배려하는 것은 전무하다.
7. 벽채를 부수고 철거하며 밀구 들어오며. 화물용 엘리베이터도 건물 퇴근시간에 걸렸으니 사용하지 말라며 이사 갈 층을 잠가버린다. 그리고 모두 퇴근하고 전화도 받지 않는다.
8. 퇴근시간이 지났는데 기존의 엘리베이터를 사용하지 말고, 반대편 엘리베이터를 사용하라고 한다.
9. 건물관리 실무 팀장은 양해를 구해보지만 무조건 안된다고 하며, 양해를 구하는 사람에게 녹음이 되고 있으니 아무소리 하지말고 바닥 보양하고 밤에 이사하라고 한다.
10. 전 건물주, 건물 관리 운영사도 새로운 외국계 건물주의 리스크 관리 운영매뉴얼의 원칙대로 진행해 나가는 것에 속수무책이다.
이렇게 하는 경우 빌딩 더이상 재임대가 되기 힘들 것이고 빌딩의 평판의 최악이 될 것이다.
한층을 다사용못하는 상황이지만, 빌딩에서 사업을 잘하고 있었을 계약자들은 하루아침에 비지니스모델을 잃고, 협상도 못해보고 사용하던 공간을 준공당시 수준으로 원상복구하고 나왔을 심정은 하늘도 땅도 모를 것이다. 물론 계약의 만료시점에 처해 이런상황의 입주 기업이라면 더더욱 외통수에 걸린 최악의 위기 상황 일 수 있을 것이다.
가장 아쉬운 것은 기업만 외국계 인수기업이고 그 안에서 일하는 인재들은 모두 한국 사람들인데 숫자적 기준의 재무적 가치 1가지만으로 갑의 갑질을 해대니 문제다. 이런 외국계 부동산 기업의 평판관리와 ‘ESG경영관점’에서 99가지 비재무적 가치와 의미는 모두 무시한채 AI로봇처럼 갑의 마인드로 일하는 실무담당자들의 멘탈헬스 트레이닝이 필요하다고 할 수 있다.
하루아침에 쫒겨난 기업에서 년단위 매출구조를 모두 잃어버리고, 사업을 포기해야 되고 기존의 직원들은 하루아침에 퇴사를 해야하고 함께 하던 고객사, 파트너사들도 아루아침에 길바닥으로 나았는 상황에서 이들은 어떻게 리스크 혁신을 해야 하는가?
1. 투자받거나 M&A를 위한 도전도 지속한다. 그리고 기존의 공간에서 철수준비를 한다.
2. 전층을 다쓰면서 5년 계약에 2배이상 가중되는 임대료를 부담하면서 족쇄가 되는 계약을 해가면서 까지 장미빛을 막연하게 그리며 남아 있을 이유가 없다.
3. 기존의 사업운영을 잘해왔다면 그 노하우로 ‘위탁경영’의 관점에서 사업을 이어가는 것이 먼저다.
4. 핵심 역량을 중심으로 별도의 사무실을 임대하고, 경기 빙하기가 시작되는 분기점에서 전화위복으로 삼고 새출발 하는 것이 정신건강에 좋다.
5. 한국정서에 맞지 않은 외국계 부동산 자산운영사의 빌딩은 입주 않는 것이 상책이라고 사업을 하는 리더들에게 입소문을 내고 미연에 또 다른 피해를 막는 것이 좋다.
6. 준공당시의 원상복구의 자금은 ‘적자 비용’이 아니라 위기가 덫이 되지 않게 한 보상같은 ‘기회비용의 투자’로 재정의 내린다.
7. 1순위 경영 모델은 4순위로 내리고, 2순위의 기타 비지니스 모델, 서비스 모델을 패러다임 쉬프트하여 사업을 레벨업, 고도화시켜 전개해 나간다.
만약에 5년 동안 전층을 다사용했다면 지금 경기빙하기로 치eke는 상황이라면 2배 이상으로 증가된 임대료에 20~30%이상 추가된 비용의 적자 폭의 총합은 수십억이 될지도 모를일이다. 기업과 개인의 상호의존성을 높이고, 인소싱과 아웃소싱의 상호의존성을 높이며, 인사이트와 아웃사이트의 상호의존성을 높여 단순한 윈윈차원에서의 시너지효과 창출이 아니라, 상호의존성에 의해 레버리지효과로 창출되는 제3의 연대, 협력, 협업의 뉴비지니스 생태계를 연결, 조합, 재정의 내려가며 실행, 영업 중심의 비지니스를 전개해가는 것이 필요한 시점이다.
리스크 관리마저 혁신을 해야 되는 경기빙하기에서 쫏겨나는 입주기업은 어떤식으로 돌파구를 찾고, 위기를 덫에 걸리지 않고 기회로 삼아 40층 빌딩을 구매할 정도의 비지니스 확장을 해낼 수 있을까?
